从近几年几个主要并购案中也不难看出，合并之初大家都抱着“1＋13”的目标， 却难免“1+1=1.5”的悲剧收场。
年，德克萨斯州的CommunityHealthSystems（CHS）收购了弗洛里达州的HealthManagementAssociates（HMA），共得到了71个HMA的医院。收购之后，年股价1.37美元，总营业额为亿美元。而收购前年的股价是1.52美元，营业额为亿美元。规模扩大不少，但是营业额并没有翻倍，而股价在出现了下滑。在收购结束前一个月，投资者决定撤换原来HMA所有董事会成员，这种管理层的动荡再加上市场的变动， 使得CHS在收购中吃了苦头。“我们最终总会实现目标，只是过程比我们想象的漫长些，”CHS首席财务官LarryCash在3月的投资论坛上说。CHS并不是个例。此前，国家医疗系统CatholicHealthInitiatives（CHI）在也在不断扩张中感到了压力。CHI从年进入德克萨斯州，以12亿美元收购了St.Luke’sEpiscopalHealthSystem，之后年又收购了医院。如此大规模地进入这一地区市场他们带来了很大挑战，整合这一市场耗费了他们巨大的精力。截止到12月31日的这一季度，CHI共损失了1.亿美元。到年12月底为止，CHI的备用金可维持天运营，而就在六个月之前其备用金还可以维持天。德克萨斯州的运营失败是造成CHI损失的主要原因。“一个机构很难在规模扩大一倍的同时仍然保持原有的效率和效力，”CHI的首席财务官DeanSwindle说。这种合并 不仅没有提高利润，反而降低了预期利润，还给管理组增加了更多压力。
但即便如此，医院合并的热情也并没有消退。ModernHealthcare对年 季度医疗系统合并的数据分析显示，在 季度美国就有三个医疗系统并购案，价值分别是5.5亿美元、3亿美元和2.1美元。而且这些并购发起者对未来都抱有无限美好的憧憬。当然，如果在并购之初就能有预见性地采取适当措施，这种憧憬也不一定都会沦为泡沫。年，在BaylorHealthCareSystem和ScottWhiteHealthcare合并之前，双方任命了一位首席整合官（ChiefIntegrationOfficer）——LaVoneArthur。LaVoneArthur在合并之前就开始调查两家的企业文化，发现二者同多于异。在合并之后，依然每个季度调查各部门的文化，这样持续了一年。这些调查结果帮助机构就员工的问题和担忧进行沟通，而每周例会也加强了各位高管之间的联系，并能保证他们迅速得到关于整合的问题的答案。这才是并购之后企业应该立刻执行的问题。该机构预计合并五年内降低5.77亿美元成本，到年年12月已经降低了2.77亿。标准摩尔数据显示，合并之后这两家公司共同拓展了发展蓝图，运营良好。不是所有的并购都能成功，但是这家特别成功。作者徐青健康界国际编辑白癜风是怎样得的北京白癜风哪家医院